Um “F” pequeno é a única coisa que revela a entrada simples e modesta dos escritórios da marca de e-commerce de moda de luxo Farfetch, em Leça do Balio. A sala de espera onde só está uma rececionista, tem um sofá grande e dois ecrãs-espelhos, onde passam imagens da Farfetch, não só do site mas também do projeto da Loja do Futuro. Mas a surpresa acontece depois de subirmos as escadas que dão acesso aos escritórios onde trabalham mais de mil pessoas, quase todos engenheiros. O que vemos é um espaço gigantesco – um armazém da indústria têxtil adaptado aos tempos modernos –, onde não faltam Mercedes clássicos decorados a flores, uma casa de madeira na árvore, mini-golfe, escorregas vermelhos para descer do segundo para o primeiro piso, bolas de ioga e muitas paredes escritas com fórmulas ou organização de tarefas. Num dos dias que por lá passámos para esta reportagem, vimos algo improvável.

Centenas de funcionários reunidos no auditório, que é aberto e fica ao centro do espaço, a ver o jogo do Mundial Portugal-Marrocos (1-0). Se os portugueses vibravam com intensidade, os funcionários das outras 21 nacionalidades do armazém-escritório viam a partida com curiosidade e aproveitavam para enviar mensagens a amigos em línguas como holandês, chinês ou cirilico. A Farfetch, com clientes em 190 países e mais de 900 marcas de roupa de luxo parceiras, ganhou o estatuto de unicórnio (por ter valor de mercado acima dos mil milhões de dólares) em maio de 2015. Este ano celebra a sua primeira década com um crescimento exponencial de funcionários (76 por mês e tem mais de 2300), escritórios (tem 13 espalhados pelo mundo e vai abrir um segundo em Lisboa ainda este ano), crescimento de receitas anual de 70% e ambições tecnológicas incríveis.

Comprar roupa, a coisa mais fácil do mundo 

A Farfetch não está só a mudar a forma como se compra moda de luxo no mundo. Na verdade, o geek assumido Cipriano Sousa e primeiro engenheiro da empresa de que é hoje CTO, ainda antes dela ser oficial, em 2008, diz-nos mesmo: “não somos um site de e-commerce, somos uma plataforma com muitas aplicações em backoffice, uma rede de parceiros e uma base de dados e de data science impressionante”. E o que é isso significa? Está relacionado com a visão de ter uma “empresa global, que existe na mente de José Neves desde o primeiro dia e está enraizado na cultura”, diz Cipriano Sousa.

O CTO da empresa admite que é na ligação entre o online e o offline (as lojas físicas ou boutiques) em que se distinguem. “Fomos nós que iniciámos esse movimento que agora é copiado”. O responsável dá o exemplo da China. “Um dos nossos trunfos é fazermos bem a ligação do global com o local, ao contrário de Amazon e outros. Temos feito isso na China, onde temos um escritório a pensar nesse mercado já com 40 engenheiros a trabalhar e vão ser 100 até ao final do ano”. Cipriano garante que a experiência nas lojas pode melhorar muito e tornar-se muito semelhante ao que já há nos sites de e-commerce. E lembra: “só 10% da moda a nível mundial é vendida online”.

“O cliente pode comprar online, mas levantar as compras na boutique mais próxima”, ou ir à boutique experimentar e receber em casa. É aí que entra o conceito de Loja do Futuro, que já está a ser testado há algum tempo com consumidores reais na loja da Farfetch em Londres, Browns East, e para a qual a empresa tem já um grande cliente internacional – pode ser a Channel. “É indiferente se o processo começa online ou em loja, o que queremos é dar uma experiência fácil e prática”. Para isto têm estado a experimentar várias tecnologias.

O uso de inteligência artificial vai aumentar, de forma a prever o que os clientes querem, mediante os seus gostos, “numa viagem ao mundo das compras o mais personalizável possível”, diz Hélder Dias, vice-presidente de engenharia, que em pouco mais de um ano viu a sua equipa crescer de 200 para 700 pessoas. Para isso têm neste momento 30 a 40 data scientists, a maioria em Londres [o número é de julho, já pode estar desatualizado]. Mas vão ter bem mais em breve, até porque usam a ciência dos dados “em quase tudo”, do call center, aos algoritmos de sugestões de roupa, passando pela otimização da distribuição.

A Farfetch está a crescer vertiginosamente em número de funcionários em Portugal, à medida que o primeiro unicórnio português ganha parceiros e relevância mundial. Analisamos de seguida a sua política de captar e reter o seu “bem mais precioso”, o talento.

Por Ana Laranjeiro e João Tomé 

(Artigo publicado inicialmente em julho de 2018)

Os escritórios de Leça do Balio são “casa” para quase metade dos funcionários da Farfetch no mundo – são perto de mil, a nível global já superam os três mil e em Portugal já devem ronda os dois mil. Cerca porque, de quinze em quinze dias, à segunda-feira, entram novas pessoas (uma média de 76 por mês e houve recorde em janeiro, quando entraram 100), ao ponto de Ana Sousa, Talent & People Director, da empresa, admitir que já é difícil conhecer todos. “Temos vindo a crescer muito. Entrei há quatro anos, em abril de 2014, e éramos 190 colaboradores. Metade era engenharia. Agora somos 1800” em Portugal, metade dos quais na área de engenharia e produto”, explica.

A cultura da empresa tem sido uma das formas de aumentar e manter o talento, até porque os engenheiros portugueses, a maioria, são cada vez mais procurados. “Os nossos engenheiros são contactados diariamente pelo LinkedIn por empresas estrangeiras, o que nos dá alguma satisfação, porque significa que estamos a criar bom talento”, reconhece Ana Sousa.

Ricardo Felgueiras é manager de engenharia da Farfetch há cinco anos, começou como “mero engenheiro” e foi mostrando valor para passar a manager para programar um catálogo de produtos em backoffice. “Quando entrei éramos cerca de 20 programadores, agora devemos ser mais de 800 só em tecnologia. É uma realidade diferente e permite-nos fazer muito mais”, admitiu.

Quando entrou não sabia o que era a Farfetch, hoje recusa várias propostas para sair para multinacionais. “Consigo crescer aqui, aprender muito e ter muitas oportunidades até porque com tanta gente a entrar vão continuar a haver posições de liderança”. O desafio maior é conseguir com tanta gente de 22 nacionalidades diferentes em tantos países, “manter o foco no objetivo final”.

Nikola Misic, engenheiro sénior de software, veio da Sérvia para o Porto em fevereiro. Nunca tinha ouvido falar da Farfetch antes, mas ficou surpreendido por ver uma multinacional tecnologicamente tão avançada em Portugal e não se arrepende, só lamenta a falta do sol prometido.

Voltando à responsável de recursos humanos da Farfetch, Ana Sousa evidencia algumas práticas para “manter um namoro constante” aos funcionários. Com a informalidade no topo, inclusive no “dress code”. Daí que seja raro ver alguém vestido com roupa vendida no próprio site da Farfetch (os trabalhadores têm 20% de desconto) nos mil funcionários em Leça do Balio.

A Farfetch também considera que é necessário que haja um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, daí não só dar flexibilidade, ter três autocarros diários para trazer e levar trabalhadores, e tem pequeno-almoço todos os dias, havendo sempre sopa, fruta, pão e, em certos dias, almoço completo.

Há uma impressionante sala com jogos com matraquilhos, videojogos, jogos de arcada, mesa de ping pong, entre outras diversões. Não falta um espaço de convívio onde se fazem aulas de ioga e com um palco para tocar música e, noutro piso, uma sala para dormir sestas, além de inúmeros espaços com sofás para ter reuniões ou descontrair por todo o escritório (também vimos por lá zonas de minigolfe, escorregas para descer de um piso para o outro e bolas de pilatos).

Além deste estilo de escritório à grande tecnológica norte-americana (Facebook e Google, por exemplo), a Farfetch está a desenvolver um projeto em que a ideia é criar “um sistema holístico em que possa haver nutricionistas, psicólogos, médicos e que possamos olhar para as pessoas” e perceber como é que podem ter um desempenho melhor.

“Nós temos um horário, que a lei impõe. Mas temos flexibilidade. Se alguém precisa de ir a uma consulta há essa possibilidade. Se alguém precisa de trabalhar a partir de casa isso também acontece. Damos muita margem aos líderes das equipas. É gerido dentro da própria equipa: eles próprios são responsáveis pela entrega de projetos; valorizamos muito mais a entrega do projeto do que propriamente as horas em que as pessoas estão a trabalhar”, sublinha Ana Sousa.

Esta aposta nos funcionários, não é vista pela Farfetch como um custo, mas como “um investimento nas pessoas”. “Se nós não investirmos nas pessoas, não podemos esperar que elas possam devolver. Quando investimos, elas sentem-se comprometidas. Sentem que têm espaço e que têm lugar”, rematou.